北大医学博士捧起自由执业“铁饭碗”

“真正的铁饭碗，应该是到哪里都有饭碗。”泓心医生集团创始人于泓医生曾经这样说。

2003年从北京大学医学部博士毕业，担任同济医院专家和同济大学研究生导师；2014年加盟民营医院成为大内科和心血管科学科带头人；2016年与团队共同创建泓心医生集团，正式开始自由执业——于泓医生的“饭碗”换了好几个。

为什么最终捧起自由执业的“饭碗”？作为创始人，如何带领一家心内科医生集团在公立医院的包夹下，走出自己的特色？《看医界》独家专访首批入驻全国首家医生多点、自由执业服务平台“蓝医汇”的泓心医生集团创始人于泓医生，带您一探究竟。

医生集团不能单打独斗

国内顶级医学院毕业，德国留学经历，10余年公立三甲医院和民营医院临床及管理经验，于泓医生的背景足够令人羡慕。

当被问及为何建立医生集团，他反问了笔者两个问题。

-“你去公立医院最大的体会是什么？”-

-“排队，全是人。”-

-“那你为什么还要去排队？”-

-“因为能看好病。”-

于泓医生笑着说，这就是他选择自由执业，创建医生集团的原因。“现在的大医院并不温暖，能做到充分告知的很少，大家为什么还要去排队？因为你相信他们的技术是‘卓越’的。”

他认为，这体现了中国现有医疗的矛盾——公立医院往往“卓越却不温暖”，民营医院又大都“温暖却不卓越”。医生集团正是要解决“温暖+卓越”问题。

什么是温暖+卓越的医疗？于泓医生认为不仅仅是服务态度好、医疗质量高。还应该能为患者提供更多的附加服务。泓心医生集团是以心内科为专科特色的医生集团，病种繁多，患者老龄化趋势明显，围绕心血管疾病存在着很多并发症，患者的医疗诉求远比表面看上去多。

“我们有一位患者，长期患有糖尿病，又出现心衰、心脏缺血、感染等并发症，糖尿病足在公立医院和私立医院都看不好，甚至需要截肢。患者家属找到我们的时候说，上海一家著名的三甲医院都拒绝收治。”于泓医生说，接到患者后，他们先通过治疗把患者的心脏情况稳定下来，之后又帮助他们联系了糖尿病足的专科做进一步处理。

于泓医生表示，公立医院的科室区分太泾渭分明，即使很多医院开始重视MDT多学科会诊，也很难满足大量多学科疾病患者的需求。这恰恰是注重服务、没有行政束缚的医生集团可以发挥的地方——泓心医生集团想为患者做更多分诊和转诊的事情，尽可能满足他们多方面的诉求。

目前，除了已经合作的7家医疗机构，泓心医生集团还与瑞金医院、中山医院、华山医院、北京积水潭医院、冬雷脑科医生集团等多家三甲医院和医生集团达成了多学科协同诊治合作，在脑血管疾病、内分泌疾病、消化系统疾病等领域为患者提供更多转诊和协同服务。

对于与公立医院的合作，泓心医生集团并不拒绝。于泓医生认为，体制外医生集团排斥的仅仅是体制内的某些弊端，而公立医院里其实有大量优秀的东西需要传承。他们还要充分利用体制资源，比如患者资源、信任度、器械设备、教学资源等等。

“目前，自由执业的医生集团很难完全依靠自己解决这些问题”。于泓医生认为。

心内科医生集团不能靠“开药”

医生集团近3年的发展可谓如火如荼，但在已经成立的医生集团中，大部分仍是外科专科，以手术作为主要治疗手段，而以心内科为专科特色的泓心医生集团，似乎有些“与众不同”。

于泓医生表示，泓心医生集团既有介入手术的治疗，也有慢病管理，“但是我们的盈利点不是靠药品和耗材，而是完整的诊疗环（学科建设），这点与国家医改的大方向是一致的。”

“比如，华山医院的皮肤科很好，并不是仅仅在于科研基金、课题有多多，而在于他们的化验手段、用药手段等非常丰富，可以给出患者更精准的诊疗结论和更丰富的治疗方法。”

于泓医生认为心内科同理。内科擅长慢病和健康管理，他们要做的不是开药，而是为患者提供合理化、规范化的治疗方案和建议；另一方面，医生集团除了要把适宜的技术用于适宜的人群，还涉及很多术后康复的问题，这也是他们需要提供的服务。

“单独的创新是很容易被复制的，可以预见的事业寿命也是短暂的，想要长久发展就必须打综合服务。只要把诊疗环做好，就能形成滚雪球的效应，把若干个疾病的诊疗环做成就是学科建设，最终能否可持续发展的关键就是绩效分配合理化的问题。”

诊疗环的发展也离不开政策的支持。于泓医生表示，尽管医生集团已经在国家层面获得了重视，他仍然有很多期待。在2017年6月底，国家卫计委发展研究中心对泓心医生集团调研的座谈会上，于泓医生也表达了自己的期望：除了赋予医生集团一个独立的医疗机构的主体地位，也希望能有配套的监管机制和成熟的医疗大环境，其中，包括第三方影像、检验、后勤管理等多方面，让整个医疗市场更加成熟。

“自学、自教、自考”的人才培养模式

取消药品加成后，很多医院内科面临着亏损困境，这实际上给医生集团的发展带来了机遇。于泓医生说，自己身边有不少医生朋友想出来，但很担心出来后没饭吃。

“越好的医生对自己的市场定价就越高，但‘好’应该是综合素质（医疗技术+人文素养+管理能力）的评价，不仅要有能力，更要能转化成市场业绩。”虽然泓心医生集团也面临人才方面的挑战，但如果人才个人的期待值与团队奋斗目标不一致，他们也不会接受。

因此，泓心医生集团非常重视年轻医生的培养，他们认为系统的内部培训才是团队建设的依托点。他们有自己的一套系统打法——“自学、自教、自考”。按照于泓医生的说法，要在游泳中学会游泳，在为病人的服务中提高服务能力。

“自学”要学最新、最好、最规范的知识，不是靠大医生天天讲课。泓心医生集团把整体知识框架建立起来，年轻医生在接诊病人时遇到实际问题后学习解决问题，大医生对难点进行指点，年轻医生再在看病中获得反馈，这是一个“学—用—学”的过程。

“自教”是指年轻医生互相教学。每个年轻医生的时间有限，大家在管理病人过程中各自又会遇到不同问题，学到不同知识。每个人输入后再输出给其他人，互相分享、互相教学的过程就是“自教”。

“自考”是检测学习的效果。年轻医生自己出题，每个医生讲一堂课出5道题，累积50题形成一张试卷，随着“自学”、“自教”的更新，考题也会不断更新，再把每个医生的成绩与上个季度做对比，看是否有进步，没有进步就要分析原因，找出问题所在。

于泓医生说，泓心医生集团对考试结果进行了测试和分析，医生集团自己培养的一个刚刚本科毕业的医生比公立三甲医院规培博士的分数还要高。

成立一年多，泓心医生集团形成了比较成熟稳定的医疗和运营团队。于泓医生表示，他们会根据合作平台和业务量综合考虑是否扩大规模，“不要都去抓金字塔的顶端，要抓金字塔的底座，只要认真做事总有市场需求空间”。

目前，泓心医生集团已经开始输出人才和理念。去年，他们与外地的一家三级医院签订了一份5年的合作计划，要依托医院建立一个心脏中心。

“运营计划和合作方案都是医生集团自己制定的，我们要把做学科建设的一整套‘打法’提炼成可复制的模式。”对于未来的发展计划，于泓医生早已成竹在胸。“初期要做好团队建设，加速培养年轻人，让大家在学习型团队氛围里快速发展，既有卓越的医疗技术、又有同理心的人文素养，还有能带队伍的管理能力，只有这样才能真正满足步入现代化市民们的需要，提供优质、高效的医疗服务。”